KI-Strategie & Enablement

Die Reihenfolge ist die Strategie

Die meisten Häuser haben keine Ideenknappheit. Sie haben eine Liste mit dreißig Punkten, die alle plausibel klingen, und keinen Grund, mit einem bestimmten anzufangen.

Genau daran scheitern Vorhaben. Nicht am Modell, nicht am Datenschutz und selten am Budget, sondern daran, dass zwölf Dinge gleichzeitig begonnen werden und keines fertig wird. Rund siebzig Prozent des Erfolgs eines KI-Vorhabens hängen an Menschen und Prozessen; die Technik ist der kleinere Teil, und sie ist auch der Teil, der sich leichter nachziehen lässt.

Eine Strategie ist deshalb hier keine Vision. Sie ist eine Reihenfolge, dazu eine Liste dessen, was vorerst liegen bleibt. Der zweite Teil ist der schwierigere und der wertvollere.

Wie ein Vorgang bewertet wird

Vier Fragen, jede mit einer Zahl dahinter. Wo eine Zahl fehlt, wird sie geschätzt, und die Schätzung wird als solche notiert.

Wie oft kommt der Vorgang vor? Dreißig Mal am Tag oder dreimal im Monat. Das entscheidet über fast alles Weitere, und die Antwort steht meist schon in einem System: Ticketzahlen, Belegzahlen, Postfachvolumen.

Wie lange dauert er heute? Nicht die gefühlte Dauer, sondern eine gemessene an fünf echten Fällen. Der Unterschied zwischen beiden ist regelmäßig der Faktor zwei, und zwar in beide Richtungen.

Wie prüfbar ist das Ergebnis? Ein Vorgang, dessen Ergebnis niemand in unter einer Minute prüfen kann, ist ein schlechter erster Vorgang. Nicht weil er sich nicht automatisieren ließe, sondern weil niemand dem Ergebnis trauen wird, solange kein Vertrauen aufgebaut ist.

Was kostet ein Fehler? Ein falsch zugeordnetes Ticket ist ärgerlich. Eine falsch berechnete Frist in einem Vertrag ist teuer. Vorgänge mit hohem Fehlerpreis kommen später, mit einem Menschen in der Freigabe.

Aus den vier Zahlen entsteht eine Reihenfolge. Sie ist nachrechenbar, und sie lässt sich diskutieren. Das ist der Zweck.

Der Pilot, und was er beweisen muss

Ein Pilot hat genau eine Aufgabe: zu zeigen, ob der Nutzen da ist. Nicht, ob die Technik funktioniert. Das wissen wir vorher.

Er läuft deshalb an echten Daten, nicht an aufbereiteten. Er läuft mit den Menschen, die den Vorgang heute bearbeiten, nicht mit einem Projektteam. Und er läuft über genug Fälle, dass die Zahl darunter etwas aussagt: dreißig bis fünfzig, nicht fünf.

Am Ende steht ein Vergleich: Dauer vorher, Dauer nachher, Fehlerquote vorher, Fehlerquote nachher, Kosten je Fall. Wenn der Vergleich nicht trägt, sagen wir das. Ein Pilot, der zeigt, dass sich ein Vorgang nicht lohnt, hat seine Aufgabe erfüllt. Er hat verhindert, dass jemand ein Jahr darauf verwendet.

Befähigung heißt Zeit, nicht Folien

Eine Schulung, die aus einer Vorstellung des Werkzeugs besteht, wirkt zwei Wochen. Danach benutzen es die drei, die es ohnehin benutzt hätten.

Was trägt, ist Arbeit am eigenen Vorgang. Die Fachbereiche bringen ihre echten Fälle mit, arbeiten sie im System durch und sehen an ihrem eigenen Material, wo es trägt und wo nicht. Das dauert länger als eine Vorstellung und ist der Unterschied zwischen Kenntnis und Gebrauch.

Dazu gehört ausdrücklich, die Grenzen zu zeigen. Wer weiß, wann ein System danebenliegt, benutzt es souveräner als jemand, dem man nur die guten Fälle vorgeführt hat. In jeder Schulung stehen deshalb Fälle, in denen das System keine oder eine falsche Antwort gibt, und die Frage, woran man das erkennt.

Mitbestimmung und Datenschutz gehören an den Anfang

Eine Betriebsvereinbarung, die nach dem Rollout verhandelt wird, hält das Vorhaben Monate auf. Nicht, weil der Betriebsrat blockiert, sondern weil er zu Recht Fragen stellt, deren Beantwortung Zeit kostet, und die ließen sich früher beantworten.

Was in eine Vereinbarung gehört, ist absehbar: welche Vorgänge betroffen sind, welche Daten verarbeitet werden und welche ausdrücklich nicht, dass keine Leistungs- oder Verhaltenskontrolle stattfindet, wer Protokolle einsehen darf, wie lange sie aufbewahrt werden und wie ein Beschäftigter widerspricht.

Den Entwurf schreiben wir nicht; das ist Sache Ihrer Rechtsabteilung. Was wir liefern, ist die technische Grundlage: eine vollständige Liste dessen, was das System tut und was es protokolliert. Ohne diese Liste schreibt niemand eine belastbare Vereinbarung.

Dasselbe gilt für die datenschutzrechtliche Seite. Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten, Auftragsverarbeitung nach Art. 28 DSGVO, Unterauftragsverarbeiter namentlich, Löschfristen je Datenart. Alles davon ist absehbar und nichts davon ist in zwei Tagen erledigt.

Der EU AI Act, sachlich

Der AI Act stuft Systeme nach Risiko ein, und die meisten betrieblichen Anwendungen wie Wissenszugriff, Textentwürfe oder Vorgangsunterstützung liegen im Bereich mit geringem Risiko. Dort gelten vor allem Transparenzpflichten: Menschen müssen wissen, dass sie mit einem System sprechen, und KI-erzeugte Inhalte müssen erkennbar sein.

Anders liegt es bei Anwendungen im Personalbereich, bei Bonitätsprüfungen und bei allem, was Menschen bewertet. Dort greifen deutlich weitergehende Pflichten, und dort steht die rechtliche Prüfung vor der technischen.

Hinzu kommt seit Februar 2025 die Pflicht zur KI-Kompetenz: Wer KI-Systeme betreibt, muss dafür sorgen, dass die damit arbeitenden Personen sie verstehen. Das ist keine Formalie mit einem Häkchen, sondern genau die Befähigungsarbeit aus dem vorigen Abschnitt.

Eine Rechtsberatung ist das nicht und darf es nicht sein. Was wir liefern, ist die technische Beschreibung, auf deren Grundlage Ihre Juristen entscheiden.

Was wir nicht liefern

Keine Reifegradmodelle, keine Vierfelder-Matrizen, keine Roadmap über drei Jahre. Ein Plan, der weiter reicht als das nächste Quartal, ist in diesem Feld eine Vermutung mit Layout.

Was Sie bekommen, ist eine Reihenfolge für die nächsten Monate, eine Begründung je Position und die Liste dessen, was liegen bleibt.